最近热搜上一个话题引发打工人的广泛讨论： 公司什么情况下是在暗示你可以涨薪了？

有的打工人表示看不懂HR或老板的暗示，如果等到自己提，已经对公司不满意了， 不喜欢这种毫无章法、主观随意的薪资待遇规定 。

(资料图片)

有的员工表示主动提涨薪， 但是涨薪需要层层考核，最后却只涨了三百 ，只能辞职。

员工想加薪是正常需求，老板要怎么加薪，是一门科学，也是一门艺术。

加薪加的好，员工工作有动力，组织士气高涨，业绩翻倍；加薪没加好，不止员工不满意，企业还会增加人力成本。

一、这些涨薪暗示，你遇到过吗？

有的员工想涨薪，但不好意思明着直接跟老板提，所以网友们也开始整活， 给老板各种暗示想涨薪 。

说到员工的涨薪暗示，相信老板们多多少少都经历过。有的老板招架不住，就给员工涨薪了。

员工跟老板暗示加薪，主要有以下几种方法：

1.煽情哭穷法 ：“太穷了，每个月工资开销都不够，生活质量差工作也提不起劲。”

2.羡慕对比法 ：“跟我同行同岗的老同学在XX公司都一万了，我们才八千说不过去吧？”

3.物价上涨法 ：“房贷、车贷压力大，物价上涨，工资却不涨，这个公司没前途。”

4.例行加薪法 ：“之前每年年底都会涨薪，今年为什么没涨”

5.离职威胁法 ：“我已经收到了XX同行的offer，老板不给我涨薪我就离职。”

6.跳槽抬价法 ：“我上家公司给八千，没有八千我不干。”

以上这些情形老板们是不是觉得很眼熟？

长贝咨询李春佳老师说，员工找你谈薪时，你要问这三句话：

❖ 你为公司创造了多少业绩？

❖ 你为公司培养了多少人才（管理者）？

❖ 你为公司解决了多少问题？

二、老板要主动给员工涨薪吗？

有的HR或老板给你暗示，有的是自己主动找老板哭穷。但大多数人是自己也不知道该不该提涨薪，心里想提薪也不知道要怎么跟老板说。

所以也有网友认为： 老板需要主动给员工涨薪。

那么站在老板的立场， 老板要主动给员工涨薪吗？

实际上，等员工开口来提涨薪时，很大可能员工已经对公司产生了抱怨和不满，你答应了他的涨薪要求在他看来，只是满足了员工的基本需求，很难再起到激励的作用。

尤其是优秀的核心员工，老板要在适当的时机主动给员工涨薪。

那在什么条件下，企业可以为员工涨薪？

比如公司团队业绩好；成本费用下降了；员工人数下降了；某位员工有突出的表现；加薪不会增加企业负担等。

满足了这些条件，再来谈加薪，企业至少不会成本压力太大。

企业在加薪前，一定要先想想这些：

1.是认同员工的过去，还是为了奖励员工的未来？

2.是在增加管理成本，还是投资上的增值？

3.是奖励了一个人，还是鼓励或打击了一群人？

4.是留住这个人，还是影响了他的心？

5.他会感谢你的认可，还是会抱怨你的小气或眼红别人的收入？

6.下次加薪会在什么时候、以什么样的方式？

当你把这些问题考虑清楚后，再来看一个员工该不该为他加薪，涨薪这件事就会更带有目的激励性，而不是牺牲公司的成本利益，满足了小部分人的需求，最后还没达到激励的效果。

三、员工的薪酬是怎么来的？

在员工薪酬中， 有一部分是直接薪酬，一部分是间接薪酬 。

做完某项工作得到的回报是直接薪酬，而团队共同的产值结果再分配的，叫间接薪酬。

前者衡量个人贡献，后者衡量团队的贡献，也叫再分配。

那员工薪酬是怎么来的呢？

员工的应酬从产值里面来，一个企业如果不能持续地创造产值，员工的收入分配也会成为难题。员工收入的增加一定是来源于企业的盈利状况。

在这里，李春佳老师分享了企业 “人力资源管理价值链”模型 ： 全力创造价值、正向评估价值、合理分配价值。

在分钱之前，企业要先把“蛋糕”做大 ，创造价值，这个过程就和企业的经营有关，比如公司的战略执行、组织运作和管理、人才识别与运用、高绩效团队的建设等。

价值创造是价值评价的前提 ，给员工“论功”，评价的内容比如只为评估、绩效考核、任职资格等。

“论功”后就要“行赏” ，价值分配过程中，我们要考虑分配的价值导向，要让团队有冲锋挑战性，又要兼具可持续发展性，以及分配的对象、如何进行价值分配等内容。

三者之间前后相互串联，又不断形成反馈，激发组织活力，持续创造价值。

四、如何建立机制，科学分钱？

那么老板要如何科学分钱 ，才能让员工个人和团队效益最大化？

这就是需要老板掌握分钱的艺术。不一定要高薪、也不一定给员工太多承诺，只要企业把激励的机制建好，让制度来管理、激励员工。

所以我们需要明确岗位职责、明确绩效考核标准、明确晋升降级通道······

建立起一套科学合理的激励机制，员工一看就清楚要怎么做才能加薪升职，他就不会时不时抱怨薪水低，也不会因为看不到前途发展而离职跳槽，而是把精力投入到工作的价值创造上。

这样的企业，老板也不用整天盯着谁偷懒摸鱼，谁的业绩表现不好，因为这一切都有机制帮你兜底。相信这是所有企业老板都渴望达到的一种理想状态。

所以我们要如何建立科学的绩效考核激励机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制，来激发组织活力，提高员工的创造性？

公司需要什么，就考核什么；员工需要什么，就给他什么。

以结果为导向的管理体系要求我们：

1.所有的工作都要有结果；

2.所有的结果都要组织衡量与作出评价（即考核）；

3.所有的考核与激励相结合。

没有做价值管理的企业，只是在购买员工的时间和体力，员工只是在做事情，而非给结果。

但这只是员工的问题吗？一个巴掌拍不响，员工有能力，但是公司没有一套好的机制牵引人才创造出理想的业绩，这就是平台的问题。

洼地养不了仙人掌，沙漠培育不出玫瑰 。优秀的人才种子要在养料充足的企业土壤中才能开出花来，人才种子的养料就包括激励、管理、企业文化等因素。

如果企业要做薪酬绩效变革，一定要明确这几点：

1.薪酬是员工因向所在的组织提供劳务，而获得的各种形式的酬劳；

2.薪酬是一种思维，而不是设计；

3.薪酬是一种感觉，而不是数字；

4.做薪酬变革必须要对现有的薪酬分配模式有突破性的思维；

5.薪酬变革要实现：薪酬=工作量=产值+价值。

总结起来就是：

员工要激励、老板要考核；

员工要薪酬、老板要绩效；

两者不应该对立，而要融合。

企业要想业绩增长，持续发展，必须建立一套科学的管理机制，有效地激活员工。

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